Martin Riley, Ex-CMO von Pernod Ricard, warnte einst, dass „in der heutigen Welt jede Marke ihren eigenen „Tahrir-Square- oder WikiLeaks-Moment“ haben kann. Jede schlecht durchdachte Werbemassnahme in Thailand oder Peru kann im Vereinigten Königreich oder in Australien auf einen zurückkommen und einen treffen. Marken sind heute nur so stark wie ihr schwächstes Glied.“ [1]

“Today, brands are only as strong as their weakest link.” - Martin Riley

Heute ist es für einen mündigen Konsumenten, einen informierten Stakeholder oder einen verärgerten Mitarbeitenden viel schneller und einfacher, ein Unternehmen blosszustellen oder ihm zu schaden als jemals zuvor in der Geschichte. Ein Bericht über die illegalen Aktivitäten einer Marke kann sich innerhalb weniger Minuten verbreiten. Umgekehrt war es noch nie so schwierig, halb illegale Aktivitäten einer Marke irgendwo in der Lieferkette oder auf der Führungsebene zu verbergen. Und das ist auch gut so: Die Ära der radikalen Transparenz schafft ein höchst riskantes Umfeld für den Ruf von Marken.

“Increasing complexity paves the way for the butterfly effect.”

Einzelne Handlungen können schwerwiegende Auswirkungen auf den Ruf des gesamten Unternehmens haben. Es kann sich um einen Mitarbeitenden aus dem Team handeln, eine Landwirtin oder einen Landwirt, die oder der die Rohstoffe für das Produkt liefert, oder gar jemanden aus der Führungsetage. Der Grund dafür ist, dass in unserer hypervernetzten Welt die beispiellose und zunehmende Komplexität den Weg für den Schmetterlingseffekt ebnet. Der Schmetterlingseffekt ist die empfindliche Abhängigkeit von den Ausgangsbedingungen, bei der eine kleine Veränderung in einem Bereich eines komplexen Systems zu einem späteren Zeitpunkt zu grossen Unterschieden im Gesamten führen kann. Etwas so Kleines wie der Flügelschlag eines Schmetterlings kann letztlich einen Taifun auf der halben Welt auslösen. Führungskräfte, Manager und leitende Angestellte globaler Marken haben diesen Effekt schon oft erlebt, insbesondere im Zusammenhang mit Reputationskrisen.

Massnahmen der Mitarbeitenden

Zunächst einmal muss man sich im Klaren sein, dass heute 75 % des Wertes eines durchschnittlichen Unternehmens immateriell ist – mit anderen Worten, seine Marke und sein Ruf sind der wertvollste Vermögenswert [2] eines Unternehmens, und laut einer Umfrage von Deloitte schätzen 87 % der Führungskräfte das Reputationsrisiko als wichtiger ein als andere strategische Risiken. [3]

Das Handeln des Einzelnen kann verschiedene gesellschaftliche Auswirkungen haben. Der Schmetterlingseffekt ist also nicht die einzige Folge. Die Handlungen von Mitarbeitenden oder ehemaligen Mitarbeitenden können folgende Auswirkungen auf den Ruf haben:

• Schmetterlingseffekt
• Dominoeffekt
• Mitläufereffekt

Wie bereits erwähnt, handelt es sich beim Schmetterlingseffekt um eine kleine Veränderung, z. B. in der internen Kultur eines Unternehmens, die einen grossen Sturm von Skandalen, Krisen und Katastrophen auslöst. Der Dominoeffekt ist wie eine Negativspirale, beispielsweise wenn ein Kommunikationsproblem zu einem ethischen Problem führt, das dann zu einem gesellschaftlichen Problem wird, und wenn das gesellschaftliche Problem zu einem wirtschaftlichen Problem wird, und wenn das wirtschaftliche Problem zu einer Krise des Unternehmens wird etc. Der Mitläufereffekt tritt ein, wenn verschiedene Interessengruppen beginnen, in die Fussstapfen der anderen zu treten, wenn es darum geht, Entscheidungen zu einem laufenden Problem zu treffen.

Ehemalige Mitarbeitende haben heute mehr Freiheiten denn je, wenn es darum geht, Informationen weiterzugeben oder sich zu äussern. Sie sind bereit, investigativen Journalisten Interviews zu geben oder sogar Kampagnen gegen ein bestimmtes Unternehmen zu starten. Frances Haugen ist ein beispielhafter Whistleblower. Eine Person aus dem Inneren von Facebook (jetzt Meta), die beschloss, üble Motive des Tech-Giganten aufzudecken. [4] Auch in der Netflix-Dokumentarserie „Dirty Money“ enthüllen ehemalige Mitarbeitende der grössten Banken in Interviews mit investigativen Journalisten schmutzige Machenschaften.

“By failing to prepare, one is preparing to fail.” - Benjamin Franklin

Neben Einzelpersonen innerhalb der Belegschaft kann eine Krise auch von einer Einzelperson in Teilen der Lieferkette ausgehen. Man kann sich leicht ein Szenario vorstellen, in dem die Produktionsfabrik, beispielsweise in Bangalore, von einer Touristin oder einem Touristen gesehen wird, die oder der dann mit ihrem oder seinem Smartphone einen minderjährigen Arbeitenden filmt, der nicht auf einer offiziellen, von der Zentrale genehmigten Lohnliste stand. Wenn nicht klar ist, ob die Überwachung dieses Vorgangs in den Zuständigkeitsbereich des Personalleiters fällt, und wenn generell weitere Zuständigkeiten anderer relevanter Abteilungen nicht geklärt sind, ist der Weg für eine solche undichte Stelle geebnet. Wie schon der Universalgelehrte Benjamin Franklin formulierte: „Wer sich nicht vorbereitet, bereitet sich auf das Scheitern vor.“

Die Handlung des CEO

Wir leben in einer Zeit, in der die Sprecherin oder der Sprecher eines Unternehmens nicht mehr eine Sprecherin oder ein Sprecher oder, sagen wir, die Leiterin oder der Leiter der Unternehmenskommunikation ist. Zunehmend ist es der CEO selbst. Die Rolle der CEOs als Botschafterinnen oder Botschafter und – bei einigen Unternehmen – als Aktivistinnen oder Aktivisten, der zunehmende Bedarf an radikaler Transparenz, die Verantwortung in den sozialen Medien und das persönliche Branding sind nur einige der Faktoren, die diese Dynamik begünstigen. Wie Mat Zucker schrieb, „haben die erfolgreichsten CEOs eines gemeinsam: Sie verstehen die Macht effektiver Kommunikation bei der Gestaltung der Marken, des Rufs und der Kultur ihrer Unternehmen und investieren viel Zeit und Denkarbeit in die Kommunikation ihrer Vision, ihrer Werte und ihres Wertes. Angesichts von Marktverwerfungen und intensiver öffentlicher Kontrolle wird vom CEO heute mehr denn je erwartet, dass er das Herz, die Seele und das Gesicht seines Unternehmens ist.“ [5]

“The reputation of a brand is strongly linked to the reputation of a CEO.”

CEOs sind heute einem erhöhten Risiko für ihren persönlichen Ruf ausgesetzt – und der Ruf einer Marke ist eng mit dem Ruf eines CEOs verbunden. Eine von Weber Shandwick durchgeführte Studie schätzt, dass 44 % des Marktwerts eines Unternehmens auf den Ruf des CEOs zurückzuführen sind. [6]  In einer anderen Umfrage gaben 95 % der Finanz- und Branchenanalysten an, dass sie Aktien aufgrund der Reputation des CEOs kaufen würden. [7] Und 94 % erklärten, dass sie die Aktie aufgrund des Rufs des CEO weiterempfehlen würden. [8] Unternehmen können heute auch das durchmachen, was z.B. Papa John's im Jahr 2018 durchgemacht hat. Infolge eines einzigen Kommentars ihres CEOs stürzte die Aktie um 13 % ab und verlor innerhalb weniger Stunden des Börsenhandels 96,2 Millionen US-Dollar an Marktwert. [9] Alles in allem dürfen die Auswirkungen der Handlungen eines CEOs auf den Ruf eines Unternehmens nicht unterschätzt werden. Nicht zu vergessen ... Elon Musk.

Pro-aktive Schritte und Tools

Reputation ist per Definition das, was andere über die Organisation sagen. Deshalb ist es notwendig, die folgenden Schritte kontinuierlich auszuführen:

• Erfassen Sie, wer die wichtigsten Stakeholder sind

• Überwachen Sie proaktiv Erwähnungen oder Schlüsselwörter Ihrer Marke auf Websites, in den Medien und in sozialen Medien

• Verwenden Sie Tools, die in der Lage sind, Online- und Offline-Erwähnungen und Schlüsselwörter zu überwachen, und überprüfen Sie regelmässig die Grenzwerte/Konfigurationen

• Erzeugen Sie positive Sichtbarkeit durch organische und bezahlte Online-Inhalte (einschliesslich Suchmaschinenwerbung) und investieren Sie in SEO (Search Engine Optimization) auf und ausserhalb der Website.

• Kennzeichnen oder melden Sie proaktiv negative Inhalte, die zu Unrecht über Ihr Unternehmen veröffentlicht wurden. Google, Wikipedia, Amazon und so ziemlich alle "Bewertungs"-Seiten bieten hierfür Standardverfahren.

• Fragen Sie bestehende Kundinnen und Kunden proaktiv nach Online-Rankings, Bewertungen und/oder Rezensionen.

• Messen Sie Ihren Net Promoters Score (NPS) und vergleichen Sie ihn mit dem, was Sie on- und offline beobachten

• Bauen und schützen Sie Brücken im Bereich der Pressearbeit; Print-, Fernseh-, Radio- und Fachjournalismus sind immer noch wichtig

• Greifen Sie nur als letzten Ausweg auf das Gesetz zurück – aber scheuen Sie nicht davor zurück, wenn es darum geht, Ihren Ruf zu schützen.

Ein positiver Ruf kommt von innen und schwappt dann über. Es geht von innen nach aussen. Deshalb ist es notwendig, die folgenden internen Faktoren zu messen, damit rechtzeitig bemerkt wird, wenn etwas aus dem Ruder läuft:

• Nutzen Sie Szenario-Training zur Bewertung von Managementprozessen (fast analog zu Notfallmassnahmen bei einer Feuerwehrübung)

• Messen Sie den Grad der Mitarbeitendenzufriedenheit

• Beobachten Sie proaktiv sowohl interne Prozesse/Systeme entlang der Wertschöpfungs-Kette als auch externe Entwicklungen

• Bewerten Sie, wie "on-brand" Ihre tägliche Entscheidungsfindung oder Kommunikation ist

• Vergewissern Sie sich, dass das tägliche interne Verhalten mit den Markenwerten übereinstimmt (werden die Werte innerhalb des Unternehmens gelebt oder füllen sie nur die Visions-/Missionsseite der Website?)

• Geben Sie Ihren Mitarbeitenden klare Richtlinien für den Umgang mit sozialen Medien an die Hand.

• Unterstützen Sie den CEO beim Aufbau und Schutz seiner persönlichen Marke – auch und gerade in digitalen Kanälen

Das Handeln des Einzelnen kann den Ruf eines Unternehmens entweder festigen oder zerstören. Es ist nicht nur das Handeln des CEOs, sondern auch das Handeln eines jeden Mitarbeitenden. Die aktuellen wirtschaftlichen und systemischen Anzeichen deuten darauf hin, dass dies der WikiLeaks-Moment für den Ruf von Marken ist. Für Marken ist es keine Frage des „Ob“, sondern eine Frage des „Wann“. Ergreifen Sie jetzt proaktive Massnahmen, um Ihren Ruf aufzubauen, zu schützen und vor allem: zu stärken.

Referenzen

[1] Charles, Gemma. “Brands Must Guard against 'Wikileak' Moment in Digital Age, Says Pernod Ricard CMO.” Campaign UK, CampaignUK, 28 Aug. 2014, https://www.campaignlive.co.uk/article/brands-guard-against-wikileak-moment-digital-age-says-pernod-ricard-cmo/1287257.

[2] Linssen, Alexander F. Brigham Stefan. “Your Brand Reputational Value Is Irreplaceable. Protect It!” Forbes, Forbes Magazine, 19 June 2013, www.forbes.com/2010/02/01/brand-reputation-value-leadership-managing-ethisphere.html#5c0f008b3790.

[3] “Reputation@Risk | Deloitte | Survey, Global, Reputation, Risk.” Deloitte, 30 Oct. 2018, www2.deloitte.com/global/en/pages/governance-risk-and-compliance/articles/reputation-at-risk.html.

[4] Perrigo, Billy. “Why Whistleblower Frances Haugen Decided to Take on Facebook.” Time, Time, 22 Nov. 2021, https://time.com/6121931/frances-haugen-facebook-whistleblower-profile/. 

[5] Zucker, Mat. “The CEO Content Strategy-Your Chief Executive as a Reputation Channel.” Forbes, Forbes Magazine, 26 June 2020, https://www.forbes.com/sites/matzucker/2020/06/23/ceo-content-strategy/?sh=48a6a292f32a. 

[6] “81% Of Global Executives Report That External CEO Engagement Is Now a Mandate for Building Company Reputation.” Weber Shandwick, 17 Apr. 2018, https://www.webershandwick.com/news/81-percent-of-global-executives-report-external-ceo-engagement-is-a-mandate/. 

[7] Gaines-Ross, L. CEO Reputation: A Key Factor in Shareholder Value. Corp Reputation Rev 3, 366–370 (2000). https://doi.org/10.1057/palgrave.crr.1540127

[8] Erskine, Ryan. “Does Your CEO Have a Personal Brand? If Not, It Could Be Affecting Your Bottom Line.” Forbes, Forbes Magazine, 17 Dec. 2017, https://www.forbes.com/sites/ryanerskine/2017/12/17/does-your-ceo-have-a-personal-brand-if-not-it-could-be-affecting-your-bottom-line/?sh=7a4e3b0f2f09. 

[9] “How CEO Reputation Impacts Corporate Reputation.” ReputationManagement.com, 26 Oct. 2020, https://www.reputationmanagement.com/blog/ceo-reputation-management/.